#48 Brauchen wir ein soziales Pflichtjahr?

 

Für Felix, Julia und Thomas drängt sich in den Supervisionen und Workshops der letzten Zeit ein besorgniserregender Eindruck auf: Selten sind Teams vollzählig, der Krankenstand ist konstant hoch, Stellen bleiben notgedrungen unbesetzt. Gleichzeitig steigt die Arbeitsbelastung für die im Team Verbliebenen. 

 

Die drei Supervisor:innen begegnen Menschen unter hoher persönlicher und beruflicher Belastung. Anekdotisches Erleben oder das Zeichen unserer Zeit? Julia und Thomas gehen in dieser Podcast-Folge auf Spurensuche und haben bei den Sozialwissenschaftlern und Psychologen Klaus Hurrelmann, Hartmut Rosa und Stephan Grünewald nachgelesen. 

 

Schnell wird eines deutlich: Erschöpfung und Burnout entstehen nur selten dadurch, dass wir zu viel arbeiten. Die Ursachen liegen eher in unserer Art, zu leben und zu arbeiten. Die Horizonte unserer Lebenswelt haben sich radikal erweitert, unsere Wahlmöglichkeiten potenziert. Darin liegt Fluch und Segen zugleich, Freiheit und Überforderung. Angetrieben von der Angst, mithalten zu müssen, versuchen wir die unüberschaubaren Optionen stets effektiv zu nutzen - sei es beim technischen Fortschritt oder bei einer Vielzahl von Lebensentscheidungen. Leistungsdruck wird zum ständigen Begleiter, Arbeit entgrenzt sich, die Stretched Goals dagegen bleiben für immer unerreichbar.

 

Eine vertrackte Situation ohne Ausweg? Wie können wir unser Leben wieder handhabbar und verstehbar machen? Auch in dieser Folge finden wir keine schnelle Antwort, verfolgen aber eine vielversprechende Fährte hin zu sinnstiftenden Tätigkeiten, der Verbindung mit anderen Menschen und tatsächlich gelebten Optionen.

 

 

Hurrelmann, Klaus (03.08.2023): Die Bevölkerung ist erschöpft. https://taz.de/Forscher-ueber-Zustand-der-Gesellschaft/!5951963/

 

Rosa, Hartmut (2016). Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. (1. Aufl.). Suhrkamp Verlag AG.

Rosa, Hartmut (2018). WOrin die wahre URsache von Burnout liegt:

„Burnout entsteht nicht dadurch, dass man zu viel zu tun hat".

 

Grünewald, Stephan (2012): Die erschöpfte Gesellschaft. (1. Aufl.). Campus Verlag.

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 #52 Was bewegt Eike Pick?

 In der Reihe "Was bewegt ...?" lädt work & flow interessante Persönlichkeiten aus dem Arbeitsleben zum Interview ein. Thomas, Julia und Felix fragen, was diese Menschen bewegt. Wie sind sie zu dem geworden, was sie sind? Was treibt sie an? Was macht ihnen Mut? Mit was sind sie gerade beschäftigt? 

 

Unser Gast Eike Pick spricht in dieser sehr persönlichen Podcast-Folge mit Julia über das Thema Mental Load - der unsichtbare Stress in unseren Köpfen.

 

Eike arbeitet für die Abenteuerwerkstatt gGmbH im Bergischen Land - regional bekannt und geschätzt als Anbieter für Jugendhilfe, Erlebnispädagogik und Fortbildungen. Dort ist sie als Assistenz der Geschäftsführung dafür zuständig, den Laden organisatorisch zusammenzuhalten. Damit nicht genug. Eike „managet“ auch eine Familie, ist Mutter von zwei heranwachsenden Kindern. Sie berichtet von Erfahrungen, die vielen von uns - vor allem aber den Frauen - bekannt vorkommen werden. Sie beschreibt eindrücklich, wie der Spagat zwischen Job und Care-Arbeit in der Corona-Zeit seinen Preis gefordert hat. Dabei seien gar nicht die Anforderungen im Beruf das Problem gewesen - so Eike - sondern die Last, für alles und jede:n mitdenken zu müssen. Mental Load - die zusätzliche Verantwortung zu Hause kann uns krank machen: Tagesabläufe aller Familienmitglieder im Blick behalten. Mit unzähligen Terminen jonglieren. Haushaltssaufgaben gerecht werden. 

 

Eike zeigt Wege aus der Erschöpfung auf und schildert, wie es ihr gelungen ist, zusammen mit ihrem Partner geteilte Verantwortung zu leben.

  

Viel Spaß bei diesem interessanten Interview.

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Für Akteur:innen in der Sozialen Arbeit keine Neuigkeit: Das Arbeitsfeld ist in Bedrängnis. 

 

Einrichtungen stehen seit Jahren unter ökonomischem Druck. Gleichzeitig wird erwartet, dass sie als soziale Dienstleister:innen agieren. Die Aufgaben hingegen sind nicht weniger oder überschaubarer geworden: Weltweite Krisen, gesellschaftliche Schräglagen, multiple Probleme diverser Zielgruppen - das alles bei massivem Personalmangel! Ob psychische Erkrankungen Jugendlicher oder die Integration Zugewanderter: Entscheider:innen reagieren auf die komplexen Anforderungen von außen mit Komplexität nach innen. Verdichtung der Arbeitsprozesse, Nachweis- und Dokumentationspflichten gegenüber Kostenträger:innen, Qualitätsmanagement, Datenschutzauflagen, … Die Liste der Verwaltungsaufgaben scheint endlos. Ein Würgegriff! Je größer die Einrichtungen desto schwieriger das Management. Lähmung macht sich breit, Veränderungen in der Organisation brauchen quälend lange. Sozialarbeiter:innen, Altenpfleger:innen und Erzieher:innen fragen sich, wieviel Zeit ihnen im zähen Arbeitsalltag noch für die Kernaufgaben am Menschen bleibt.

 

Wie können wir den steigenden Anforderungen gerecht werden? An gut gemeinten Ideen mangelt es selten. Aber sind erhöhte Anstrengungen und ein mehr desselben die Lösung? Eher ein weniger. Besser gesagt: Die Konzentration auf das Wesentliche. Wozu sind wir eigentlich da? Wofür sind wir einst angetreten? Was ist unser Purpose? Während Unternehmen der freien Wirtschaft oft nach einer schlüssigen Selbstdefinition suchen müssen, können Institutionen in der Sozialen Arbeit die Frage nach ihrem Existenzgrund zügig beantworten. Der Mehrwert des Konzepts der Purpose Driven Organization ist für sie vor allem die Wirkung nach innen. Wenn der Purpose zur zentralen Entscheidungsprämisse für alle Prozesse wird, kommt Bewegung ins Spiel. Veränderung wird möglich.

 

Julia und Thomas diskutieren das Konzept von Purpose am Beispiel ihrer Supervisionserfahrungen in der stationären Kinder- und Jugendhilfe. Sie sprechen über kodifizierte Selbstorganisation von Teams, Purpose fit in der Personalakquise, Superflexibilität und Vertrauenskultur.

 

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Der leergefegte Arbeitsmarkt nimmt die ersten Angehörigen der Generation Z dankbar auf. Es sind die seit der Jahrtausendwende geborenen Digital Natives. Damit treffen in Unternehmen vier Generationen aufeinander. Denn die meisten Babyboomer sind noch nicht im Rentenalter, die Generation X steht mitten im Arbeitsleben und die Generation Y - auch Millennials genannt - ist dabei, sich zu etablieren. Eine Übersicht und soziologische Einordnung findest Du bereits in unserer Podcast-Folge #8 Vier Generationen - ein Team.

 

In der Theorie könnte die Generationenvielfalt eine enorme Bereicherung an Ideen und Kompetenzen mit sich bringen. Auch work & flow hat in Folge #8 optimistisch ausgerufen: Mehrgenerationenteams performen besser! Es könnte alles so schön sein … wären da nicht immer wieder diese Störungen im Alltag. Julia kann von wiederkehrenden Schwierigkeiten zwischen Teammitgliedern unterschiedlichen Alters berichten. Ein Deutungsangebot sind die Generationenunterschiede. Konflikte entzünden sich oft an der Haltung gegenüber dem Job, an Prioritäten in der Life-Work-Balance, an Krankenständen, an Zeitgefühl und Tempo beim Arbeiten. Dabei fällt es offenbar nicht leicht, über den Tellerrand der eigenen Generation zu schauen: Die Gereiztheit steigt. Die Geduld ist aufgebraucht. Die innere Liste an Vorwürfen wird aktiviert. Dabei bleiben die Zuschreibungen meist stereotyp: Baby Boomer sind solide aber geistig unflexibel. Millennials innovativ aber unstetig. Die Digital Natives technikaffin aber nicht belastbar.

 

Julia und Thomas setzen auf Begegnung! Gegenseitiges Interesse und Zuhören. Im besten Fall Verständnis und Sympathie für unterschiedliche Lebenserfahrungen und Kommunikationsstile. Es könnte sich lohnen …

 

 

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In Krisenzeiten stehen die Entscheidungen von Führungskräften besonders im Fokus: Während die Bedeutung ihrer Rolle für das Unternehmen wächst, stehen sie durch Pandemie, Fachkräftemangel und steigende Kosten gleichermaßen unter Druck.

 

In den Supervisionen und Coachings von work & flow wird eines immer deutlicher: Nicht nur die Mitarbeiter:innen sind erschöpft. Auch die Führungskräfte sind bis an ihre persönlichen Belastungsgrenzen gefordert. Oft auch darüber hinaus. Die Last der Verantwortung wiegt schwer. Der Wunsch, Fehler zu vermeiden, befördert ein fragiles Mindset: Führen aus Angst. Das Ergebnis: Entscheidungsprozesse brauchen quälend lange. Zukunftsfähige und krisenfeste Lösungen werden vertagt, Entscheider:innen beschränken sich (meist aus guten Gründen) auf das Handeln auf Sicht. Mutlose, kleine Schritte und Schadensbegrenzung bestimmen den Alltag.

 

Julia und Thomas denken darüber nach, wie Führungskräfte wieder in die eigene Kraft zurückfinden können. Zunächst gilt: Die Verantwortung für andere, setzt die Verantwortung für sich selbst voraus. Die Erhaltung der eigenen Arbeitskraft fängt mit Innehalten und Selbstfürsorge an. Darüber hinaus könnte sich die Auseinandersetzung mit Ideen systemischer Führung lohnen: Vertrauen auf Selbstorganisationskräfte in Teams statt einsamer Chef:innenrolle, Führen & Folgen statt Kontrolle, Beziehung statt Erziehung, andere befähigen statt selber regeln. Und - last but not least: Die Fahne hochhalten und Zuversicht verbreiten!

 

 

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Eines vorweg: work & flow meint „Nein. Es gibt doch bessere Ideen, liebe Freund:innen!“.

 

Aber von vorne … Der Bundespräsident hat eine erneute Debatte über eine soziale Pflichtzeit angestoßen. Er erhofft sich davon stärkeren Zusammenhalt. In Zeiten des Auseinanderdriftens gesellschaftlicher Milieus und Hate Speech soll der Blick über den Rand der eigenen Filterblase das Verständnis für andere Lebensentwürfe und Meinungen fördern. An diesem Ziel ist zunächst nichts auszusetzen.

 

Während die Ausführungen Frank-Walter Steinmeiers mit Blick auf Zeitspanne und Altersgruppe (bewusst?) offen formuliert waren, forderten vorschnelle Politiker eilig einen Pflichtdienst für junge Menschen nach der Schulzeit - ohne jedoch stimmige Konzepte mitzuliefern oder zu bedenken, ob solche Vorschläge zur Unzeit kommen. Nach einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Civey haben auch bereits etwa 92% der Bundesbürger:innen dazu eine Meinung: 62% sind für ein Pflichtjahr für Schulabgänger:innen, ca. 30% sind dagegen.

 

Julia und Thomas werben hingegen für ein neues Miteinander. Für eine lebendige Kultur freiwilligen Engagements. Sie sprechen über Freiwilligendienste wie das FSJ und den Bundesfreiwilligendienst, über atmende Lebensläufe, über die beglückende Erfahrung des Ehrenamts und über sinnstiftende Tätigkeiten neben der Erwerbsarbeit.

 

Allen, die Zeit und Lust haben, sich auf die für sie passende Art und Weise zu engagieren, seien hier die im Podcast-Gespräch erwähnten Organisationen ans Herz gelegt, mit denen wir persönlich verbunden sind. Schaut doch mal rein! Ihr werdet auf inspirierte und inspirierende Menschen treffen.

 

www.dzn-hilfe.com (Dachzeltnomaden)

 

 

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 #47 Reden ist Silber, Schweigen ist Gold?

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„Reden ist Silber - Schweigen ist Gold.“, rät uns das Sprichwort. Schweigen soll also wertvoller sein als Reden? - Nicht immer. Es kommt auf die Situation an, meinen Julia und Thomas. Julia berichtet von Praxisbeispielen aus Supervisions- und Coachingsitzungen, in denen geschwiegen wird.

 

Es lohnt sich, den Blick nach innen zu richten: Was passiert, wenn wir schweigen? Mit uns? Mit dem Gegenüber? Klar ist: Schweigen ist keine Unterbrechung der Kommunikation. Denn seit Watzlawick wissen wir: Wir können nicht nicht kommunizieren. Vielmehr begeben wir uns in eine sehr intensive Form von Kommunikation. Die gemeinsame Stille fühlt sich angenehm an, erleben wir sie einvernehmlich mit vertrauten Personen in schönen Momenten. In konflikthaften Situationen hingegen erscheint sie uns nur schwer erträglich. Gezielt und strategisch eingesetzt, kann sie im Streit sogar zur Waffe werden. Wird nicht geredet, sind die Regeln der Interaktion mit Anderen nicht leicht zu entschlüsseln. Wir verlassen den sicheren Rahmen des gesprochenen Worts und begeben uns auf unsicheres Terrain. Um die notwendige Sicherheit im Miteinander zu gewinnen, brauchen wir Resonanz. Wo stehen wir? Wo steht der/die Andere? Unsere inneren Bilder, Annahmen über uns und das Gegenüber entfalten ihre Wirkung …

 

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Woran erkenne ich, wenn ein:e Chef:in Verantwortung übernimmt? Für die Organisation, für Mitarbeiter:innen, für Arbeitsprozesse und -ergebnisse? … Eine Frage aus unserem letzten Podcast #45 „Verantwortung tragen- Was heißt das eigentlich?“, die wir vertiefen wollen.

 

Denken wir über zeitgemäße Ansätze und Trends nach, wie Führungskräfte heute Verantwortung wahrnehmen können, lohnt sich ein Blick auf Servant Leadership, findet work & flow. Ein Konzept, das das besondere Potenzial von Beziehungen erkennt und auf die Selbstorganisation von Teams vertraut. Da verwundert es nicht, dass das Interesse der drei systemischen Supervisor:innen geweckt ist.

 

Die Idee eines:r Servant Leader:in, also der dienenden Führungskraft, stammt aus dem agilen Kontext: Schnelle, wendige Projektgruppen ersetzen langsame, schwerfällige Organisationsstrukturen. Teams werden interdisziplinär, nach Bedarf und gefragter Kompetenz zusammengesetzt. Prozessorientierung, Volition („Einfach mal machen - auch wenn’s schwierig scheint.“) und Fehlerfreundlichkeit sind die gefragten Tugenden. In Scrum-Prozessen werden aus anfänglichem Chaos brauchbare Ergebnisse generiert. Zugegeben: Ein Konzept aus der Logik produzierender Unternehmen, z.B. der IT-Branche. Aber: Wer sagt, dass nicht auch andere Bereiche profitieren können? Was können z.B. Träger in psychosozialen Arbeitsfeldern vom Servant Leadership lernen?

 

Die Leitungskraft, die ihre Mitarbeiter:innen als Expert:innen der eigenen Arbeit ernst nimmt, die auf die Selbstorganisation von Teams setzt, führt auf anspruchsvolle Art und Weise. Zwangsläufig. Denn die Rolle ist nichts für Feiglinge! Ihr werden vielfältige Fähigkeiten abverlangt: Haltung, Kenntnisse über Gruppenprozesse sowie kommunikative Kompetenz. Servant Leader:innen müssen ermutigen und befähigen. Sie müssen wissen, wann es an der Zeit ist, dem Team mutig voranzugehen oder aber dem Team diskret zu folgen und die nötigen Ressourcen bereitzustellen. Sie führen durch Beziehung. Die Frage der Verantwortungsübernahme zeigt sich dann vor allem in kluger Prozesssteuerung. In Mut, Bindungskraft und persönlichem Commitment.

 

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Was bedeutet es, Verantwortung zu tragen? Ziele erreichen wollen. Verpflichtungen eingehen. Verbindlich sein. Entscheidungen treffen. Deren Folgen abschätzen. Im Fall des Gelingens Anerkennung erfahren, im Fall des Misslingens Rechenschaft ablegen. Das eigene Können realistisch einschätzen.

 

Entscheider:innen spüren im operativen Geschäft nicht selten die Last der Verantwortung. Denken wir nur an dauerhafte Verpflichtungen gegenüber Mitarbeiter:innen und deren Arbeitsplätzen. Verantwortung kann aber auch als Lust empfunden werden. Immer dann, wenn sie uns nicht extrinsisch auferlegt wird. Wenn wir sie - intrinsisch motiviert - als vitale Kraft erleben. Wenn wir Selbstwirksamkeit erfahren. Wenn wir Menschen und Prozesse bewegen wollen. In der Begleitung von Teams sind allerdings häufig Problemanzeigen zu hören, die von Verantwortungsflucht berichten oder - im Gegenteil - von übermäßiger Kontrolle.

 

Julia, Felix und Thomas nähern sich diesen Fragen über persönliche Erfahrungen im Privaten an … um sich dann auf die Organisationsebene vorzuwagen. Wo übernehmen wir Verantwortung innerhalb der Familie? In Paarbeziehungen? Für Kinder? In Freundschaften? Was motiviert uns dazu? Spüren wir eine Verpflichtung oder ein selbstverständliches Gefühl des „Aufeinanderbezogenseins“? Können wir daraus Schlüsse für unser Verhalten im Arbeitsleben ableiten? Welche Verantwortung will/kann/muss jede:r Einzelne im Unternehmen wahrnehmen? Woran erkennen Mitarbeiter:innen, wenn eine Führungskraft Verantwortung übernimmt?

                            

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Ob weiße Weihnacht, gesellschaftlicher Zusammenhalt oder Kriminalität. Laut einer Umfrage der Bertelsmann-Stiftung sind zwei Drittel der Europäer:innen - auch der Deutschen - überzeugt: „Früher war alles besser!“ … zumindest das meiste. 

 

Felix kann berichten, dass ihm dieses Narrativ in Teamsupervisionen nicht selten begegnet. Im Podcast-Gespräch kommen die work & flow-Kolleg:innen schnell zu dem Schluss: „De facto war die Vergangenheit nicht besser … zumindest nur in wenigen, gut begründeten Einzelaspekten.“ Warum neigen wir dazu, unser Leben im Rückblick eher positiv zu betrachten? Mit zeitlichem Abstand überschreiben wir Ereignisse in unserer persönlichen und beruflichen Biografie mit angenehmen Erinnerungen oder sehen sie in mildem Licht. So oder so: Die Bewertung verändert sich. Wozu brauchen wir diese Umwandlung des Vergangenen? Welchen Mehrwert hat sie für unser Selbstbild? Für den Wert, den wir unseren Erfahrungen und unserer Arbeit beimessen? Geht es um Angst vor Komplexität? Um die Handhabbarkeit unseres Lebens? Um die Verstehbarkeit scheinbar undurchschaubarer Zusammenhänge? Ab welchem Lebensalter setzt dieses Narrativ eigentlich ein? Welche Funktion hat es in Teams, welche Wirkung erzielt es bei neuen und jungen Kolleg:innen? Julia, Thomas und Felix sprechen über Timeline-Arbeit und Möglichkeiten, solche Phänomene sichtbar zu machen.

                             

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