פודקסט הקונטקסט הנכון

עידו צאנג מצטרף אלי לשיחה על משחקים - משחקים בעבודה, משחקי עבודה ועבודה עם משחקים!
ביחד אנחנו עוברים על צורות משחק שונות, על החוויות במשחק תחרותי, שיתופי ועל הצורה בה מובילים שינויי תהליכים - אפילו כאלו שנראים שאינם קשורים לעבודה עצמה.

Official hide-and-seek rules

ליגת תופסת העולמית

Ido Tzang בפייס, לינקדאין

לצערי ההקלטה בפרק יצאה באיכות די נמוכה. מומלץ להאזין באוזניות.

לכולנו יש קשיים ולכולנו יש סיפורים על אי צדק וחוסר הוגנות. יש אנשים שזו לא חוויה יוצאת דופן או חריגה בשבילהם. בין אם הבעיות שלנו הן בולטות ומוחשיות או לוחצות בחוויה האישית שלהם, יש לזה ביטוי בראיונות וברושם הראשוני שהם יוצרים.

ראיונות תמיד מסבכים הכול. הדינמיקה האסימטרית, האגדות וחוסר ההבנות המובנות לתוך הסיטואציה, המחסור בהכשרה מסודרת והלחץ המוחץ - כל זה מתחבר למתכון קל לחוויה גרועה. הפרק הזה מנסה להציג אדם בעל מגבלה שמתמודד איתה שנים - בעבודה ובראיונות.

פרשנות החוק של כל-זכות
Face of Mae West (Lips) by Salvador Dali

קראתי לאשליה של דאלי ״שפתיים״, אבל למעשה קוראים ליצירה ״הפנים של מאי ווסט״, כמו בלינק למעלה. אופסי!

הנעה של עובדים חדשים, במיוחד חסרי ניסיון הוא תחום במחקר כבר שנים רבות. המושגים מוכרים, הטכניקות ידועות אבל איכשהו מנהלים עדיין שוגים באותן הצורות, דור אחרי דור. בסיפור שלנו נשלב בין אירגון עם המניע האולטימטיבי, לניהול בסיטואציה מורכבת לעובד חדש לחלוטין וכמעט ללא ניסיון. זהו מתכון להתעלות מעל כל הציפיות או להתנגשות חזיתית בין הפרט לבין האירגון.

רונן יחלוק איתנו חוויות מסוף תקופת התיכון ודרך העבודה הראשונה שלנו ובמקום כלשהו אף נסגור מעגל יחד: איך חוויות בונות ומעצבות את התפיסה שלנו את עצמנו ואת האחרים מסביבנו.

משוב הוא אחד הכלים הבסיסיים בניהול וגידול עובדים ומנהיגים.
משוב אינו מסור חשמלי שקוצר הצלחה משורה אחידה של עובדים. משוב היא סכין מנתחים עדינה ומדוייקת ובהפעלה לא זהירה ומילה לא נכונה, אפשר לגרום להמון נזק.

אנחנו ממשיכים להתעמק בסיפורו האישי של אבי. מוסיפים פרטים וצבע לקונטקסט של הסיפור ומתבוננים מקרוב ביחסיו עם מנהליו. הפרק הזה הוא הפרק השני בסיפור זה. אם לא האזנתם לפרק הקודם, אני ממליץ מאד לעשות את זה עכשיו.

כאשר ילדים באים לעולם הם משנים אותו. זה לא משנה מה חשבנו שיקרה או איך תכננו את זה ההפתעה והעומס משפיעים אלינו בצורות עמוקות. אבל מה הם ההשפעות ארוכות הטווח? מה קורה כמה חודשים אחרי ואיך מתמודדים עם תהליך ארוך טווח שאינו נגמר?

אבי מספר לנו על הרקע והתהליכים שעבר שהובילו אותו לשאול שאלה בפייסבוק. שאלה טעונה במצב לא קל שכולנו, בסופו של דבר עוברים בצורה כזאת או אחרת. הסיפור שנחשף כאן הוא מורכב ולכן פורק לשני חלקים, כל אחד מתרכז בצד אחר של הסיפור.

השאלה המקורית:
איך להתמודד עם ריביו רע.
אמ;לק: קיבלתי ריביו רע רק כי נעדרתי הרבה (מסיבות אישיות) במהלך השנה שחלפה. איך להעלות את הביטחון? איך להפיק לקחים?

"אין בצוות מקום לבינוניים, אתה ממש לא בינוני, להיפך, אם רק היית מתמיד ומגיע". "בחיים לא נתתי ציונים כאלו נמוכים". "בצוות אחר אתה ממש תתבלט". "מבחינת יושרה אני לא יכול להמליץ עליך אם תצטרך".
בריויו הקודם, הייתי מועמד לקידום. 
אני הרגשתי שבעקבות ההעדרות שלי הפכתי מזה שמקבל להוביל משימות, לעשות דברים בפעם הראשונה. לשחקן מחליף, לסותם חורים.
אני עדיין מרכז כובד בצוות. אם קודם הייתי 10x עכשיו אני 7x.
בכמה חודשים האחרונים הפסקתי להעדר, הבעיות האישיות נפתרו. ואני כן מוביל דברים, לא בסדר גודל כמו לפני. "אני לא יכול לתת לך משימות צ׳ופר כשאתה לא נותן מעבר" 'איך זה יראה לחברי הצוות האחרים".
מעבר למשימה אחת בתקופה שנעדרתי לא הייתה משימה אחת שפישלתי בה בזמנים או באיכות. 
בכל מקרה, אני הייתי שמח לקצת נחמה..
https://facebook.com/groups/295380870927570?view=permalink&id=604093113389676

מה קורה כאשר אתה בצד המפסיד של מאבק שליטה?
האם מאבקים בצוותים הם דבר שלילי בהכרח?
יוחאי חולק איתנו את המסע שלו אחרי תרבות אירגונית והדברים שהקשו עליו להתקדם בתפקידו.

שאלה מלאה:
זהו, נמאס לי, זה היה הקש ששבר את גב הגמל.

אני מאוד אוהב את האנשים שמסביבי, ויש פרוייקטים שאני חלק מהם ושם הדברים עובדים מסודר. אני צפוי להיות מקודם לראש צוות כשיפתח צוות.

אבל היום זה עבר כל גבול. למקום הנוכחי הגעתי לאחר שלא באמת ידעתי מה זה תרבות פיתוח. הייתי בצבא, ותעשייה בטחונית, אבל רוב העבודה שלי הייתה אד הוק. אז לא עבדתי עם צוות ולא עם גיט.
קורים שלושה תהליכים במקביל.
1.אני לומד איך לעבוד עם גיט וגריט בדרך הקשה (טועה ומתקן).
2.אני לומד פה בקבוצה מה זאת תרבות פיתוח ומבין כמה זה לא קיים אצלי, אין תוכנית פיתוח לעובד, אין כנסים, אין סקרי פיתוח, אין תיקשורת. ובעיקר התירוץ הוא שאין זמן לאוברהאד הזה. בקושי וויקלי יש שלא נדבר על 1 און 1 שלפעמים זה מסתכם בזה שהראש צוות קופץ למשרד ושואל איך המשימות וממשיך הלאה. 
3.אני סובל מזה שאין תרבות פיתוח. אין תהליכים מסודרים. אני מגלה שהעלימו חלקים מהקוד. הראש צוות שלי עמד לייד במקרה שגיליתי שהעיפו מימוש של משהו שצריך, ובגלל שהחליטו שטסטים יממשו אחרי שייסמו את הרליס הקרוב לא גילינו את זה. ופשוט החזיק את הראש. יש לי מלא דוגמאות אבל זה לא משנה..

יאמר לזכות, יש תהליכים של שינוי לטובה, גייסו דב אופס, יש טסטים חלקיים שחייבים לעבוד על מנת שהcommit ימורג׳ג׳.

בקיצור, אני מפחד לחפש, מפחד להתחיל מקום חדש, ומפחד לאבד את הביטחון שצברתי ואת ה"בכירות" שצברתי

איך ממשיכים עכשיו?

שוב תקופת הערכה!? לא רק סיימנו עם הסבל הזה?
ההערכה התקופתית היא מקור למתח וקושי רב במקומות עבודה.
יש המון דיעות וצורות להעריך יכולת אבל בהרבה מקרים (במיוחד המקרים המבאסים) העובדים סובלים דרך תהליך בירוקרטי, מנוקר ולא רלוונטי כדי ״להאכיל את מפלצת האירגון״.

מה עושים כאשר התהליך הולך נגד הפרט? מה להדגיש ועל מה לוותר?
ומה הקשר לDungeons and Dragons?

פרק 11 של הקונטקסט הנכון
מה צריך לדעת ואיזו הכשרה כדאי שתהייה למנהל המתחיל?
איך להתמודד עם מירמור בצוות החדש - אנשים שרק לפני רגע היו קולגות, פתאום מרוחקים.

המעבר מחבר צוות למנהל הוא קשה ומאתגר. זהו שינוי מקצועי, חברתי ונפשי שדורש הכנה וחשיבה מראש.
בפרק הזה נדבר על הבדלים בסיסיים, הכשרה וצרכים נוספים

אביעד מתחבט כיצד להתמודד עם הומור במשרד.
מצד אחד, מדורת שבט של ארוחת הבוקר, מצד שני לפעמים מגיע למקומות לא נעימים.

הומור במקום העובדה הוא כמו הומור בכל מקום אחר: מתאים, או לא. אביעד יספר על האתגר שעמד בו, ההזדמנות שקיבל ואנחנו נבחן סוגי הומור ואת גבולות הגיזרה של בדיחות הדעת.

פרק ראיון ראשון בקונטקסט הנכון!
אנחנו מארחים את שירז שגיא לשיחה על עובדים, מנהלים וכוח האדם. ביחד אנחנו מעלים דוגמאות ומחשבות על הצורה בה מערכות יחסים באירגון נוצרות ואלו מתחים משפיעים עליהן. יש גם כמה פריצות הצידה לנושאים נוספים והירהורים על אפשרויות והכוח שבבניין כוח האדם.

בנוסף שירז הזכירה את ברנה בראון והרצאותיה על אמון: https://brenebrown.com/videos/anatomy-trust-video/

כדי ליצור קשר עם שירז:
Shir5shir@gmail.com

פרק 8 עוסק בשאלות בראיונות ובמצבים בעיתיים
ראיונות הן פגישות לא מאוזנות: שאלות תמימות על תחביבים הופכים למלכודת. הפרעות קטנות או גדולות הופכות להרות גורל. בשתי שאלות בפרק זה נבדוק תגובות אפשריות ומה מקובל או לא מקובל בראיונות.

דן קיבל משוב בעייתי: אתה לא מקשיב. בעקבות האמירה המעורפלת הזאת דן יצא למסע בחדרי ישיבות, אנשי צוות והגדרות תפקיד לא ברורות.
נדבר על משוב, על דרכים לתרום בהקשבה, איך להקשיב על ידי שאלות ומאיפה משתלב ראש הצוות

התחלה היא תמיד קשה, במיוחד כשלא ברור איפה אנחנו נמצאים.
פרק מיילסטון (קצר!) כדי לדבר על איפה הפודקסט נמצא וגם שתי המלצות אישיות שלי

Good to Great
Shame Driven Development

חלק שני עם עוד שתי שאלות של ראשי צוותים חדשים!
הפעם אנחנו מתבוננים בלולאות ומלכודות - לא מהסוג שכותבים בקוד או נופלים לתוכם בסרטים. שני ראשי צוות חדשים תוהים למה מציקים להם ומטרידים אותם - הם בסך הכל עושים את מה שהם יכולים, לא?

בתשובות נשמע על טעויות נפוצות, לולאות משוב נוראיות וגם רעיונות איך אנשי הצוות יכולים לנסות להתמודד עם ראש צוות לכוד

ראשי צוותים חדשים עומדים בפני אתגרים יוצאי דופן - הם מקבלים על עצמם אחריות חדשה ולא מוכרת, במקצוע בו הם לא הוכשרו עם כלים שהם לא מכירים. מה עובר להם בראש? למה אנחנו כמנהלי צוותים צריכים לכוון? מה אנחנו כחברי צוות יכולים לעשות?

זהו חלק ראשון מתוך שניים בו נציג שתי שאלות.

אחרי הפיטורין, אנחנו עומדים בפני מצב אבסורדי: צריך המלצה כדי להמשיך אבל האם באמת ניתן לבקש אותה ממי שרק לפני רגע פיטר? צביקה דיבר איתי על רעיונות איך לעשות בדיוק את זה.

עומס קוגניטיבי זו בעיה אמיתית בעולם העבודה של 2019. בר מספרת לנו איך זה מרגיש ואנחנו בודקים את הצד האפל של הפרעות משרדיות.

הסיפור של גדי מדבר על היכולת שלנו לגלות מה חשוב לנו וגם לספר על זה לאנשים אחרים. ממקום של תיסכול מתגלגל, לפתיחה של אפשרויות חדשות, אנחנו מגלים ביחד מה מאפשר לנו למצוא את התפקיד והמקום בו נוכל לפרוח.