Jeg har sat lektor og PhD Ib Ravn i stævne på Århus Universitet. Han er manden, der om nogen giver virksomheder gode råd til, hvordan man bedst faciliterer sine møder og får mest muligt ud af hver enkelt mødedeltager. Han er den, der rådgiver og forsker i, hvordan man får flere medarbejdere til at byde ind ved møderne, så det ikke er 20%, der taler 80% af tiden. Og så er han også den i Danmark, der ved allermest om indre og ydre motivationsfaktorer i kraft af hans arbejde med motivationsteorien SDT (Selfdetermination Theory eller på dansk Selvbestemmelsesteorien). En motivationspsykologi som er udviklet af to amerikanske psykologer og professorer på University of Rochester i New York, Richard Ryan og Edward Deci, for mere end 30 år siden. En teori der i høj grad har stået sin prøve og givet svar på, hvorfor ydre motivationsfaktorer som god løn, pensionsopsparing, flextid, fri frokost og fitnessrum ikke altid giver den trivsel blandt medarbejderne, som man havde håbet på. Hvis vi vil sætte nulfejlskulturen fri, så handler det i høj grad om, hvordan vi skaber et miljø, der engagerer medarbejderne, og hvor de trives, så de rent faktisk tør at fejle og eksperimentere. Derfor var det oplagt at høre Ib Ravn, om vi overhovedet kan drage paralleller mellem nulfejlskultur og motivationsteorien.
Deci & Ryans motivationsteori
Ib giver en indføring i Deci & Ryans oprindelige forskning fra 1970’erne, hvor specielt Edward Deci gik op imod det adfærdspsykologiske paradigme i psykologien, som var koncentreret om den tese, at det væsentligste i mennesket var dets adfærd. Hvis man skulle studere adfærden objektivt, så kunne man gøre det på mennesker, men man kunne også gøre det på duer og rotter, som man satte ind i labyrinter, bure og fodrede med korn og andre stimulanser eller gav dem stød for at få dem til gøre bestemte handlinger. Edward Deci fandt ud, gennem forskellige forsøg, at dyr og mennesker ikke kun handler i forhold til udefrakommende straf eller belønning. De har også en egen interesse i at handle. Et omfattende forsøg med rhesusaber i 1950’erne gennemført af psykologen Harry Frederick Harlow[i] viste, at aber ikke kun handlede efter belønning. I forsøget gav man aberne nogle små mekanismer med lås og skydelære på, som de kunne pille ved. Hvis de fik åbnet låsen, så fik de en jordnød. Da eksperimentet var slut, sad aberne stadig og pillede ved låsene, selv om de ikke længere fik belønning.
Dette studium fik Deci & Ryan til at interessere sig for, om der er noget i det indre menneske, som er eksplorativt og undersøgende for dets egen skyld, og om det har en naturlig og spontan tendens til at række ud i verden og pille ved ting og undersøge ting, for at finde ud af, hvad der foregår. Denne tese har gennem utallige forsøg vist sig at holde stik. Mennesket er et eksplorativt og et nysgerrigt væsen, som har en egen interesse i at handle. Det er sidenhen blevet en grundpille i deres psykologi. De kalder det for ’indre motivation’ eller med et engelsk udtryk ’intrinsic motivation’. Indre motivation er identificeret ved, at tingene er interessante, spændende eller sjove i sig selv, til forskel fra ’ydre motivation’ eller på engelsk for ’extrinsic motivation’, hvor man er påvirket af ydre faktorer. Det kunne være eksterne belønningsfaktorer, konkurrencer, deadlines eller mange andre ting, som mennesker udsættes for udefra. Det der er kendetegnet ved den form for motivation er, at det er adskilleligt fra selve aktiviteten. Det er noget andet end selve aktiviteten.
Ib Ravn: ’Kan man som knægt lære at synes om at slå græs? Ja det kan man måske godt. Men hvis Daddy lover en 50 kr. for at slå græs, så er det noget andet end det at slå græs. Derfor vil græsslåningen ikke nødvendigvis opleves som særligt interessant. Belønningen hindrer, at fokus bliver at bruge sin krop en varm sommerdag. Det er de 50 kr., man er fokuseret på. Og det er ulempen ved ydre motivationsfaktorer. Interessen forskydes fra selve aktiviteten til den belønning, man får for det. Det er derfor, at sådan noget som karakterer måske er en dårlig idé i skolen i det hele taget. For det der bliver vigtigt, når man læser geografi i 1.G er ikke at forstå, hvordan systemer og geologi fungerer, det er at få en ordentlig karakter’.
Her er Ib og jeg enige i, at hele læreprocessen bliver negligeret lidt til fordel for karakteren eller den ydre belønning. Hans holdning er, at man forskyder børnenes interesse for indholdet, når man giver ydre motivationsfaktorer, som den belønning, man udlover bagefter.
Det synes jeg i høj grad hænger sammen med nulfejlskulturen. Hvis vi gerne vil skabe organisationer med en større grad af innovativ frihed til at turde at fejle og lære af sine fejl, så er der brug for at fokusere på den indre motivation, der hvor man er eksplorativ, og der hvor man tør at eksperimentere. Det kunne derfor være lidt interessant at kigge nærmere på, hvordan Deci & Ryan arbejdede med den indre motivation.
Ib fortæller videre, at det blev tydeligt for Deci & Ryan i løbet af 1970érne og i begyndelsen af 1980érne, at mennesker var spontant interesseret i forskellige ting, uafhængigt af ydre faktorer, og faktisk ret ofte ville gøre tingene af egen interesse. Derfor konkludede forskerne, at mennesker har et behov for at være selvbestemte. For at ville ting selv og ikke være påvirket udefra. De opdagede også, at ydre motivationsfaktorer havde en underminerende effekt på den indre motivation. Jo mere man giver folk bonus og belønninger, trusler og straf, jo mindre vil folk være indre motiverede for tingene.
Ib Ravn: ’Man kan måske nok tvinge en flok soldater til at bygge en bro på 3 dage ved hjælp af ydre motivationsfaktorer, men det er svært at motivere folk til at synes om det, de laver ved hjælp af ydre motivation’.
De basale psykologiske behov for trivsel
Men Ib Ravn fortæller også, at forskerne konkluderede, at ydre motivationsfaktorer kunne være givtige i forbindelse med rutinemæssigt arbejde og arbejde, der ikke krævede synderligt kreativitet og opfindsomhed. Men hvis det handler om læring og vedholdenhed, så lider det i høj grad, hvis man benytter ydre motivationsfaktorer. Derfor rejser spørgsmålet sig naturligt, hvordan man kan stimulere menneskets indre motivation. I løbet af 1980’erne postulerede forskerne, at mennesket er født med en række behov for at opnå trivsel. Et af behovene er behovet for ’autonomi’. At man har brug for at tage beslutningerne selv, at være i førersædet for sit eget liv og ikke at være underlagt kontrol og pres udefra. Tilsvarende har man også et behov for at kunne skabe resultater, for at kunne bruge redskaber, for at kunne agere kvalificeret i verden, så man kan se, at ens handlinger får de resultater, som man havde til hensigt. Det blev formuleret som behovet for ’kompetence’, altså oplevelsen af at man faktisk er dygtig og kan mestre. I slutningen af 1980érne tilførte de teorien et tredje behov, som var behovet for ’samhørighed’ og for at indgå i en sammenhæng med andre mennesker og være sammen om at udrette noget. Og at modtage og give venskab, kærlighed og omsorg til andre mennesker. Et elementært behov som mange psykologer har peget på som nødvendigt at få dækket. Men de tre behov i en sammenhæng mener Deci & Ryan er fundamentalt for menneskets psykologi.
Her er det store spørgsmål, ifølge Ib, hvordan man får mennesker til at gøre noget, som de måske ikke umiddelbart er motiveret for. Det gælder både i uddannelsessystemet og i arbejdslivet. I stedet for at sige til dem, at de skal synes det er sjovt, og at de skal se at komme i gang, vise lidt engagement og være interesseret, så mener han, at man i stedet skal sørge for, at deres psykologiske behov for autonomi, kompetence og samhørighed er rimeligt godt dækket. Hvis mennesker har mulighed for at vælge ud fra parametre, de selv står inde for, som er i overensstemmelse med deres egne dybe værdier, og de har autenticitet i det, de gør, så vil deres indre motivation også øges. Hvis de tilligemed oplever, at de har færdigheder, de bliver anerkendt for, og deres initiativer i organisationen bliver set, så øger det også den indre motivation. Og kan de så gøre det sammen med andre mennesker og blive en del af et fællesskaber, så har det også en stor betydning for den indre motivation.
Her bliver jeg nysgerrig på, hvordan Ib tænker, at de tre behov – behovet for autonomi, kompetence og samhørighed kan medvirke til, at vi kan slippe nulfejlskulturen fri og få en mere foretagsom ånd.
Her mener Ib, at nulfejlskulturen i al sin enkelhed er en ’pind’ man har stående uden for sig selv og derfor er en ydre motivationsfaktor. Den legende tilgang, hvor man er eksplorativ og undersøger verden bliver ikke tilgodeset i nulfejlskulturen, og dermed underminerer man også den indre motivation, som giver den oprigtige trivsel.
Ib: ’Når man diskuterer menneskets elementære tre behov for dels at være til stede i verden og opleve, at det er mig, der er her, jeg er god nok og jeg kan noget – så er vi et helt andet sted, end at tale om fejl. Vi er der, hvor mennesker gør tingene, fordi de er interessante, og de gør dem sammen med andre. Vi bliver bedre med erfaringen, og der udvikler vi vores kompetencer, hvis vi fokuserer på det, der er interessant og vigtigt og spændende at lave’.
Den indre motivation bliver presset
Han er dog stadigvæk så realistisk, at han erkender, at indre motivation hos en 3årig, der leger i sandkassen ikke kan overføres 1:1 med mennesker i organisationer, hvor KPI mål og strategier og visioner let overtager hverdagen. Her bliver vores indre motivation presset udefra, fordi vi er en del af et samfund, hvor vi skal agere ansvarligt og påtage os pligter både privat og på jobbet, for at dagligdagen kan køre. Derfor er det ambitionen i selvbestemmelsesteorien, at normen og rutinerne og de pligtlignende handlinger, som alle mennesker er nødsaget til at tage på sig, bliver accepteret og internaliseret i det enkelte menneske. Man gør pligterne til sine egne. Her giver Ib eksemplet med, når man får børn og skal skifte ble. Når man har gjort det 100 gange, så er det ikke længere så ubehageligt, som i starten. Så går der nogle år med det. Optimalt bliver det bare en rutine. Det er blevet en naturlig del at agere på, og i selvbestemmelsesteorien kalder man det for ’integreret regulering’. Man gør det ikke, fordi det er sjovt i sig selv. Og når barnet holder op med at bruge ble, så er det nok de færreste mennesker, der savner at skifte ble. Men i perioden, hvor det står på, har man opnået det, som selvbestemmelsesteorien betegner som ’autonom regulering’. Man regulerer sine indsatser og emotioner på en sådan måde, at det er velintegreret og autentisk, og man er blevet et sammenhængend individ.
I daglig tale er det, hvad jeg kalder ’det sure med det søde’. Her mener Ib, at hvis det virkelig lykkes med menneskers integrering af de ’sure’ ting, så bliver det bare en del af en rutine, man påtager sig.
Ib: ’Hvem synes eksempelvis, at det er sjovt at støvsuge og gøre rent. Det gør de færreste, men hvis man er et modent velafbalanceret menneske, så får man det gjort. Man tænker ikke over det, måske taler man med andre imens eller hører musik i ørerne, og så bliver det gjort uden de store psykiske omkostninger’.
Men derfor mener Ib alligevel godt, at rutineopgaverne kan gøres på en måde, så det ikke virker anstrengende, men det kræver, at man har et element af overraskelser og opdagelser, som supplerer rutineopgaverne.
Jeg sammenligner det med, at jeg har en række opgaver på mit job, som jeg finder rigtig spændende, og hvor jeg har mulighed for at dykke dybere ned i opgaven og blive klogere. Hvis de opgaver fylder mest i min hverdag, så er det nemmere at acceptere, at der også vil være nogle opgaver, som skal overstås eller bare gennemføres, for at vi kan komme videre i en proces. Men balancen skal tippe til fordel for de opgaver, hvor jeg føler mig autonomt motiveret.
Ib har ingen fejl
Men nu er jeg nysgerrig på, hvordan Ib selv ser på nulfejlskulturen og det at begå fejl. Som forberedelse til vores samtale, så gik Ib og reflekterede over, hvorvidt han selv havde nogle fejl. Og han kunne ikke rigtig finde nogen. Det bedste han kunne komme i tanke om var fra dagen før, hvor han spillede badminton og stillede sig en halv meter for langt frem på banen. Måske kan det kaldes en fejl, men det er i højere grad en refleksion, hvis man spørger Ib.
Han synes, det er svært at bruge kategorien ’at begå en fejl’ på de ting, som han foretager sig. Derfor tænkte han også umiddelbart, at han ikke begik fejl. Det er ikke fordi, han er perfekt, fejlfri eller arrogant. Han gør ligesom så mange andre mennesker, eksperimenterer og prøver sig frem, man han tænker bare ikke på de ting, der ikke lykkes, som fejl. De eksisterer ikke i hans oplevelse, og det er ikke en kategori, han bruger. Den anden dag udarbejdede han et tilbud til en kunde, hvor kunden reflekterede over drejebogen og meldte tilbage, at hun ikke var sikker på, at eftermiddagen ville fungere i forhold til målgruppen. Så satte han sig ned og brugte et par timer mere på at lave en bedre eftermiddag til kunden. Nogle ville måske kalde det en fejl, men for ham var det bare en aha oplevelse eller en refleksion.
Ib: ’Man forsøger at lave noget, som fungerer, og somme tider lykkes det ikke helt. Og så må man justere, og så kan man håbe, at man bliver bedre af det. Og det gør man vel også, hvis man 10 gange står får langt fremme på banen i en serv. Så går man lige en halv meter længere tilbage og ser, om det så lykkes. Man kunne måske godt analysere det som fejl, men jeg gør det egentlig ikke’.
Her mener jeg, at det i højere grad handler om at være refleksiv i forhold til sin egen tilgang frem for at være optaget af, hvorvidt det er en fejl eller ikke en fejl. Her vil det være mere givtigt at kigge på, om det er en del af en læringsproces. Det støtter Ib op omkring, for i processen med at være eksplorativ vil der være nogle indsatser, der rammer målet og andre, der rammer ved siden af, som ikke lykkes så godt. Derfor vil han også langt hellere hæfte sig ved refleksionen end fejlen.
Ib: ’Ja, jeg gjorde nogle ting, og så tænkte jeg over det bagefter. Og jeg snakkede med nogle andre om det og hørte hvad de sagde. Og så stillede jeg mig selv spørgsmålet, skal vi prøve at lave det om næste gang?’
Han mener, at ved at kalde tingene for fejl, så kan man i sig selv skabe en form for panik eller angst for at fejle. Her uddyber jeg, at det måske i virkeligheden er det, som sker i vores samfund blandt unge, hvor man bliver handlingslammet, fordi man ikke tør at fejle. Og når man bliver handlingslammet, så holder man sig inden for stregerne, og så tænker man ikke nyt.
Spil spille og fokusér ikke på stregerne
Det er måske i virkeligheden ikke så vigtigt at lægge vægt på stregerne, hvis man spørger Ib. Han mener, at stregerne er normer og standarder, som omverdenen og tradition har sat op for en og som i en vis forstand ikke er indre motiveret. Hvis man var badmintonspiller og kun kiggede på stregerne, så ville man blive så nervøs, at man ikke kunne spille inde på banen, fordi man ville være bange for at slå hver eneste slag. Stregerne skal derfor kun i spil ved de sjældne tilfælde, hvor bolden er helt ude. Så skal man holde det op i mod reglerne. Men det skal være kampen og det sjove, man skal fokusere på og spille spillet.
Ib: ’ Vi skal passe på med ikke at tale stregerne op. Vi skal i stedet have fokus på indholdet og som leder kan man sige: ’I det her næste projekt, vi skal i gang med, vil jeg gerne bede jer alle sammen lige at reflektere i 2 min. over, hvad der bliver interessant og spændende ved det projekt. Det diskuterer man så efterfølgende i sin medarbejdergruppe, og det giver energi at høre de andre kollegaer fortælle, hvad der har betydning for dem’.
Lederen kan, ifølge Ib, gøre en kæmpe forskel ved bare at give det nye projekt 15 minutters opmærksomhed og høre, hvad der indefra bliver det interessante, udviklende eller lærerige hos hver enkelt medarbejder. Det er at lægge vægten på spillet frem for på stregerne og de muligheder, man har for at træde forkert og lave fejl.
Denne tilgang mener jeg også giver den enkelte medarbejder muligheden for at ’boble over’ med det, som vedkommende synes er rigtig spændende. Og det er i virkeligheden autonomien – det ene af Deci & Ryans psykologiske behov, som man virkelig fremmer.
Her supplerer Ib, at det andet psykologiske behov ’kompetencen’ er lige så interessant. For når man står over for en opgave, så søger det enkelte menneske de steder hen, hvor udfordringerne er optimale, hvor de har den rigtige størrelse. Medarbejderne vil ikke fortælle om de ting, hvor de ved, at de vil knække halsen – men tage fat i de aspekter, som man har øvet sig i og måske bringe det endnu videre end sidst.
Og til slut mener jeg, at det også handler om at bringe det sidste behov i spil – nemlig behovet for samhørighed, når man i teamsamarbejde sparrer med sine andre kollegaer. Ib anbefaler, at man som leder spørger, om medarbejderne kan forestille sig at udføre nogle af opgaverne i par. Han kan også få dem til at fortælle, hvilke af medarbejdernes styrker, der kan komme i spil på opgaven, og hvad de har været gode til før, som de kan bruge nu. På den måde lægger man vægt på det, som er den indre motivation i arbejdet og det at have oplevelsen af, at man udretter noget vigtigt sammen.
