#59 Innovation durch Kooperation - Können KMU und Start-ups voneinander profitieren? 2/2

Ambivalenzen in Unternehmen beziehen sich auf widersprüchliche oder gegensätzliche Anforderungen und Meinungen. Dies können z.B. Konflikte zwischen kurzfristigen Gewinnzielen und langfristiger Nachhaltigkeit, Geschwindigkeit und Qualitätsanspruch oder unterschiedlichen Abteilungszielen sein. 
Ambivalenzen können die Entscheidungsfindung, Zufriedenheit und Effizienz in Unternehmen beeinträchtigen. Sie bieten jedoch auch u.a. Raum für Verbesserung und Reflexion bestehender Strukturen, Systeme und Wegen der Entscheidungsfindung. 

Führungskräfte spielen oftmals eine zentrale Rolle bei der Bewältigung von Ambivalenzen in Unternehmen. Es liegt in ihrer Verantwortung, einen klaren Kurs vorzugeben, mögliche Konflikte zu managen und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Führungskräfte sollten hierbei kommunikative Fähigkeiten nutzen, um Transparenz zu schaffen und die Belegschaft auf gemeinsame Ziele auszurichten. Es ist wichtig, Ambivalenzen aktiv anzugehen, um ein produktives und harmonisches Arbeitsumfeld zu fördern.

Wenn Ambivalenzen in einem Unternehmen nicht aufgelöst werden, können unterschiedliche Probleme entstehen:
⁉️ Beschäftige können verunsichert sein, welche Handlungen oder Entscheidungen erwartet werden. Das kann die Teamdynamik beeinträchtigen und zu Konflikten führen. 
⁉️ Darüber hinaus können Unklarheiten entstehen, da unterschiedliche Meinungen und Ziele nicht klar ausgerichtet sind, was die Effizienz und Zielerreichung von Prozessen beeinträchtigen kann. 
⁉️ Es kann die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht nur beeinträchtigt werden, sondern auch ein "ungesunder" Wettbewerb zwischen Abteilungen entstehen.
⁉️ Teammitglieder könnten frustriert sein, da ihnen klare Vorgehensweisen und Zielstellungen fehlen, was die Arbeitsmoral beeinträchtigen kann.

Die Rolle der Führung in Bezug auf Ambivalenzen ist durchaus bedeutsam, da diese eine offene Kommunikation fördern und ein Umfeld schaffen sollten, in dem unterschiedliche Meinungen respektiert werden. Zudem sollten sie aktiv daran arbeiten, Konflikte zu lösen, indem eine klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen sowie das Setzen von Prioritäten erfolgt. Führungskräfte können auch als Vermittler auftreten, um unterschiedliche Standpunkte zu verstehen und gemeinsame Lösungen zu finden. Eine effektive Führung trägt dazu bei, Ambivalenzen zu (er)klären und eine positive Unternehmenskultur zu fördern.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

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🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?

🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation 

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Ambivalenzen und die Menschen in einer Organisation (11:18 Minute)
3. Die "Abwesenheit" von Ambivalenzen (19:34 Minute)
4. Der Umgang mit Ambivalenzen (26:20 Minute)
5. Zusammenfassung und Abschluss (30:48 Minute)

Nur wenige Themen werden in Unternehmen so widersprüchlich diskutiert, wie der Einsatz und der Nutzen von externen Beratern. Während es Geschäftsführungen/Vorstände gibt, die sich rühmen (nahezu) ohne externe Beratung auszukommen, gibt es aber auch welche, die scheinbar nicht ohne diese externe Unterstützung auskommen. In den Belegschaften haben Berater oftmals nicht den besten Ruf und Aussagen wie "die erzählen uns, was wir schon lange wissen", "die bringen neue Säue mit, die wir durch das Dorf treiben dürfen", "verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen", "schöne Folien bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung" usw. sind sehr häufig zu hören.

Der Einsatz von Beratern, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, geht oftmals auch mit "angesagten" Managementmoden einher. Allzu oft folgen Geschäftsführungen bzw. Vorstände diesen fremdgesetzten Moden und Trends jedoch zu unreflektiert. 

Unabhängig davon, können Berater jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen besitzen.

In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:

⁉️ Für welche Themenfelder brauche ich Berater? - Analysen, Konzepte, Umsetzung, generelle Außensicht, Training/Schulung von Methoden o.ä.? 
⁉️ Firmenzirkel, -netzwerke, -arbeitskreise usw. als Beraterersatz
⁉️ Wie kann die Auswahl von Beratern "zielgerichtet" gelingen? 
⁉️ Externe Kompetenz vs. interne Kompetenz 
⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Berater schauen?
⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern
⁉️ Umsetzungs- vs. Konzeptberatung
⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken

Im Verlauf des Podcast zeigt sich, insbesondere wenn zwei "aktive ehemalige" Berater miteinander diskutieren, wie ratsam es ist, sich als Geschäftsführung im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen mit den bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Herausforderungen in einer Organisation zu beschäftigen und zu reflektieren, ob, und wenn ja, welche Beratung Sinn macht oder, ob man nicht aus eigener Kraft die identifizierten Themen angeht.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

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🎧 #57 Managementgerede: Methodeneinsatz - Moden vs. gesunder Menschenverstand!?

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Welche Art von Beratung brauche ich als Unternehmen überhaupt? (1:40 Minute)
3. Was sind mögliche Auswahlkriterien für Berater? (15:05 Minute)
4. Verständnis der Komplexität der Umsetzung (32:32 Minute)

Die aktuelle Folge #59 ist der zweite Teil des Gesprächs mit mit Herrn Dr. Timo Marks.
Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet.

Auch dieser Teil beschäftigt sich mit den möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren. 
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

Es zeigt sich im Podcast, dass u.a. neben vielen Chancen auch Risiken bestehen, denen man sich im Rahmen von (angedachten) Kooperationen bewusst sein sollte:
⁉️ Es treffen möglicherweise sehr unterschiedliche "Arbeitskulturen" aufeinander.
⁉️ Eine oftmals hohe Flexibilität und Geschwindigkeit der Start-ups trifft auf etablierte Routinen und Standards in KMU.
⁉️ Beide Seiten, d.h. KMU und Start-up, müssen sich auf die Zusammenarbeit einstellen und entsprechend vorbereiten.
⁉️ Verbesserungs- und Veränderungsprozesse können in KMU durchaus hohe Hürden darstellen. Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann diese Hürden noch weiter heraufsetzen, wenn neue Arbeitsweisen, Produkte oder Dienstleistungen aus der Zusammenarbeit heraus entstehen sollen.
⁉️ Ein Managementmodell, wie z.B. das EFQM-Modell, kann durchaus im Vorfeld als Ordnungsrahmen für die Zusammenarbeit zwischen KMU und Start-ups dienen.
⁉️ Start-ups müssen, im vollkommen positiven Sinne, sich vielmehr reflektieren. Entsprechende Stärken und Potenziale identifizieren und diese regelmäßig mit strategischen und operativen Zielen abgleichen.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit
🎧 #14 + #15 EFQM Modell — ILEP e.V.

Kapitelmarker:

1. Innovationen vs. unterschiedliche Kulturen
2. Die Zusammenarbeit mit dem EFQM-Modell begleiten?! (9:35 Minute)  
3. Kann die "Lücke" zwischen den beiden Welten geschlossen werden? (19:40 Minute)

Die aktuelle Folge #58 beschäftigt sich mit möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren.  Dies können u.a. Innovationen sein, welche z.B. Prozesse, Dienstleistungen, Produkte und/oder Geschäftsmodelle betreffen.
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet. 

Es zeigt sich im Podcast, dass sich u.a. folgende Möglichkeiten ergeben, die sich durch Kooperationen vertiefen lassen:
⁉️ Start-ups sind oft agil und flexibel, was es ihnen ermöglicht, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. KMU können von dieser Agilität profitieren und versuchen, die Zusammenarbeit zu intensivieren, um wettbewerbsfähiger zu sein. Zudem braucht Flexibilität jedoch auch Rahmenbedingungen, wie z.B. Standards. Hier haben KMU in der Regel einiges an Erfahrungen anzubieten.
⁉️ Start-ups setzen oft moderne Technologien/Software ein, um effizienter zu arbeiten. KMU können von dieser Herangehensweise lernen und z.B. digitale Innovationen in ihre Geschäftsmodelle usw. integrieren.
⁉️ Start-ups sind oft bereit, höhere Risiken einzugehen, um innovative Ideen zu verfolgen. KMU können von dieser Risikobereitschaft lernen, wenn es darum geht, neue Märkte zu erschließen oder innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten.
⁉️ Start-ups und KMU bauen oftmals enge Beziehungen zu anderen Start-ups, KMU, Investoren und weiteren Interessengruppen auf. Gemeinsam können beide Seiten von diesem Networking lernen und versuchen gemeinsam Partnerschaften mit anderen Organisationen zu etablieren, um ihr Wachstum zu fördern.
⁉️ Start-ups betonen oft eine kollaborative Unternehmenskultur, welche Innovationen fördert. KMU besitzen zumeist Erfahrungen im Umgang mit Managementsystemen usw. 
⁉️ Start-ups sind oft bereit, Talente unkonventionell anzuwerben und z.B. durch Remote-Arbeit oder flexible Arbeitsbedingungen zu binden. KMU haben oftmals ein etabliertes und strukturiertes Personalmanagement. 
⁉️ Start-ups planen oft mit dem Blick auf Skalierbarkeit, was helfen kann, schneller zu wachsen. KMU hingegen besitzen umfangreiche Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen, die sicherstellen, dass die Organisation nicht „wild“ wächst. 
⁉️ Der Austausch von Erfahrungen und good-practice-Lösungen und die Kooperation zwischen beiden kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit der beiden Kooperationspartner zu steigern.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit

Kapitelmarker:

1. Einleitung und Vorstellung
2. KMU und Start-up - Wie kann die Zusammenarbeit beginnen und gelingen?  (16:12 Minute)  
3. Unterschiedliche Kulturen zusammenbringen (31:30 Minute)

Der Einsatz von Managementmethoden, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, gleicht oftmals auch den Moden aus der Textilindustrie. Das bedeutet allerdings, dass fremdgesetzten Moden und Trends allzu oft auch unreflektiert gefolgt wird. 

Unabhängig davon, besitzen Managementmethoden jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungen.

In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:

⁉️ Methode GMV - Gesunder Menschenverstand 
⁉️ Die bestehenden Probleme ziehen die Methode 
⁉️ Wie kann die Auswahl von Methoden zielgerichtet gelingen? 
⁉️ Welche Rolle spielt der Reifegrad einer Organisation bei der Methodenauswahl?
⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen?
⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern
⁉️ Methoden und Moden – wie kann ich dem widerstehen?
⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken

Im Verlauf der Diskussion im Podcast zeigt sich, wie ratsam es ist, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Aspekte in einer Organisation zu betrachten, zu reflektieren und Bestehendes auch hinreichend zu würdigen.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

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🎧 #35 + 36 Arten der Verschwendung
🎧 #37 5A/5S Methode

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Auswahl von Methoden - Problem zieht Methode (2:54 Minute)
3. Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen? (10:06 Minuten)
4. Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken (21:59 Minute) 
5. Reifegrad, Haltung und Methodeneinsatz  (26:57 Minute)
6. Abschluss? (36:27 Minute)

In dieser Folge des Podcast wird der Schwerpunkt zum Thema „Verbesserung“ fortgesetzt. Gast ist Alexander Franz, der zusammen mit seinem Vater in der vierten Generation das Unternehmen Franz Kunststofftechnik leitet. Das Unternehmen Franz Kunststofftechnik blickt auf eine über 75-jährige Historie zurück und ist stolz darauf, dass der Familienbetrieb und das Know-how von Generation zu Generation weiterreicht. Seit mehr als 70 Jahren verarbeitet das Unternehmen hochwertige thermoplastische Kunststoffe zu technisch ausgereiften und ästhetisch ansprechenden Produkten.
Im Podcast berichtet Alexander Franz von seinem Einstieg ins Unternehmen, mit dem auch ein Veränderungs-/Verbesserungsprozess einherging, der bis heute noch anhält.
Das EFQM-Modell dient im Unternehmen als Rahmen, um u.a. Führung, Strategie, Interessengruppen und Methoden des Lean Managements aufeinander abzustimmen und zielgerichtet auszurichten.
Wir erfahren im Gespräch, welche Vorgehensweisen er gewählt hat, damit die notwendige „Geisteshaltung“ ins Unternehmen einzieht, um seine Vorstellung von einem „exzellentem“ Unternehmen zu realisieren:

⁉️ 5S als Basis für Verbesserungen (auch im Büro)
⁉️ die 7 Arten der Verschwendung im Tagesgeschäft verankern
⁉️ Kommunikation über das Shopfloormanagement (SFM)
⁉️ TWI-Trainings zur Prozessstabilisierung und -optimierung
⁉️ das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen

Insbesondere wird deutlich, welchen Aufwand und welcher Geduld es bedarf, damit im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich des Reifegrads des Unternehmens, d.h. seiner Stärken und Verbesserungspotenziale, entstehen kann.

Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, dass die symbiotisch-wechselseitige Beziehung zwischen dem EFQM-Modell und dem Lean Management sowie deren frühzeitige Beachtung einen erfolgreichen Ansatz für das Unternehmen darstellt.
Herr Franz berichtet in diesem Zusammenhang auch von seinen Erfahrungen im Rahmen seiner Teilnahme an von IMAQ organisierten Firmennetzwerken, die ihm immer wieder Impulse geben und ihn in seinem Vorgehen bestärken. Er zeigt den Nutzen des Austauschs mit anderen Unternehmen auf, der zur Reflektion von Methoden, Konzepten, erzielten Erfolgen und noch vorhandenen Potenzialen in der Organisation anregt.
Den Abschluss des Gesprächs bildet wie immer die Einschätzung des „Vierklangs“.

Ich wünsche viel Spaß und gute Erkenntnisse.

Ralf Neuhaus

Links:
#14 + 15 EFQM Modell - ILEP e.V.
#31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
#35 + 36 Arten der Verschwendung
#37 5A/5S Methode

Kapitelmarker: 

1. Begrüßung und Einleitung 
2. Der Einstieg in den Veränderungsprozess (2:51 Minute) 
3. SFM als Kommunikationszentrale (7:20 Minute)
4. Bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse (11:13 Minute)
5. Das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen (14:00 Minute)
6. Lernen in und mit Firmennetzwerken (15:45 Minute)
7. Was steht in der nahen Zukunft an?  (24:13 Minute) 
8. Vierklang (26:13 Minute)

Der zweite Teil des Podcast widmet sich,  fortführend zum ersten Teil, dem Thema Kaizen-Kultur und -Philosophie in japanischen Unternehmen.  Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) erläutert im Podcast als ausgewiesener „Japan- und Toyota-Experte“ die Grundlagen und Zusammenhänge des Kaizen in Japan.

Auch im zweiten Teil des  Podcast sprechen wir darüber, welche Rahmenbedingungen und Führungsaufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und was adaptieren können.

Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:

⁉️ Auswahl und Entwicklung von „geeigneten“ Führungskräften 
⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed
⁉️ Verbesserungsvorschläge vs. Verbesserungshinweisen

Hans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.

In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen.

Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste Woche

Ralf Neuhaus

Shownotes:

📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013

🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 
🎧 #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 1/2

Kapitelmarker:

1. Die notwendige Geisteshaltung entwickeln
2. Kaizen-Speed -  Anforderungen an und Auswahl von Führungskräften (10:48 Minute)
3. Verbesserungshinweise vs. Verbesserungsvorschläge (25:15 Minute)

Diese Folge widmet sich dem Fokusthema „Verbesserungen (KVP/Kaizen)“, welches im Mittelpunkt des Podcast im Spätsommer/Herbst steht. Als Gesprächspartner konnte Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) als „Japan- und Toyota-Experte“ gewonnen werden.

Wir diskutieren im Podcast, welche Rahmenbedingungen und Aufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind und wie insbesondere Toyota die eigenen Kaizen-Aktivitäten „lebt“. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und adoptieren können.

Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:

⁉️ Kaizen-Kultur vs. Unternehmenskultur vs. japanischer Landeskultur
⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed
⁉️ Rolle der Führung im Kaizen
⁉️ Vermeidung von De-Motivation

Hans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.

In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen.

Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste Woche

Ralf Neuhaus


Shownotes:

📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013

🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 

Kapitelmarker:

1. Vorstellung, Einleitung und Bedeutung von Verbesserungen
2. Kaizen-Grundelemente - eine Geschichte (9:41 Minute)
3. Geisteshaltung  für den Einstieg (24:35 Minute)
4. Ausklang (38:49 Minute)

Folge #53, die erste Folge nach der Sommerpause, widmet sich im "Managementgerede" der Aussage "Früher war alles besser?!" und behandelt damit eine Grundstimmung, die sehr häufig auch im Rahmen von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen anzutreffen ist.

War früher wirklich alles besser oder handelt es sich sogar um eine Floskel, die lediglich Ausdruck von Ablehnung ist?

Für angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen besitzt sie jedoch durchaus eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, deren Nichtbeachtung zu Problemen führen kann.
Die Auffassung darüber, ob früher in der Organisation alles besser war, kann stark von Person zu Person und von Abteilung zu Abteilung variieren. In der Regel gab es in jeder Zeitperiode positive und negative Aspekte und nicht selten neigen Menschen dazu, sich an positiven Erinnerungen festzuhalten, während man negative Aspekte vergisst, was umgekehrt selbstverständlich ebenso anzutreffen ist.
Es ist daher im Rahmen von betrieblichen Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen  wichtig, eine ausgewogene Sichtweise auf die Vergangenheit und den IST-Zustand zu haben.
Dies erreicht man am besten, indem man sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte des Bestehenden und der jüngeren Vergangenheit betrachtet und dabei insbesondere die Aspekte berücksichtigt, die einen merklichen Einfluss auf die aktuell verfolgten oder zukünftig zu verfolgenden Ziele haben können. Es ist daher ratsam, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen, die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen  und kulturellen Aspekte in einer Organisation, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben,  zu betrachten, zu reflektieren und möglicherweise auch hinreichend zu würdigen. Es empfiehlt sich daher, mit den betroffenen Personen zu sprechen, um Einblick in verschiedene Perspektiven zu erhalten und zu versuchen, auch möglichst objektive Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln. Dies hilft  eine realistischere Einschätzung der Vergangenheit und der Gegenwart zu entwickeln. Denn "früher muss nicht alles schlecht gewesen sein".
Bestehende Strukturen, Methoden, Rituale usw. in einer Organisation können durchaus ein guter Ausgangspunkt für die angestrebten Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen sein. 

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #30 Veränderungen führen & gestalten
🎧 #38 und #39 Charta des Change Managements

Kapitelmarker:

1. Guter alter Wein in neuen Schläuchen?! 
2. Die Würdigung des Bestehenden (11:47 Minute) 
3. Empathie und Partizipation (18:12 Minute)
4. Handlungsspielräume und Muster des Gelingens  (23:05 Minute)
5. Verständnis, Hilfestellung oder Vorwand? (28:41 Minute)
6. Abschluss? (33:55 Minute)