Når det går allerværst, så knap den bedste rødvin op - interview med Brian Holm

Marianne Thyrring, direktør i DMI, har arbejdet med topledelse i mange år og har de senere år skiftet den klassiske New Public Management strategi ud med forandringsledelse med fokus på den amerikanske forsker Amy Edmondsons begreb om psykologisk tryghed i den frygtløse organisation.

Baggrunden er, at forandringens vinde blæser gennem de fleste offentlige organisationer i disse år. Det udfordrer både medarbejdere og ledere med en fortsat strøm af nye krav til arbejdsprocesser, rammer, sikkerhed og meget andet.

Lyt med og hør Marianne Thyrrings bud på, hvordan man skaber en mere robust organisation og sikrer en høj grad af trivsel, medejerskab og forandringsparathed hos både medarbejderne og sig selv som leder i en tid, hvor man ofte ikke når at implementere den ene store forandring, før banker den næste på døren. 

Da tidligere direktør for TEC Lone Hansen blev ramt af stress, var hun meget åben om det og forlangte, at årsagen til hendes sygdom blev meldt ud til hele organisationen. Dermed var stress ikke tabubelagt, og det var lettere at gøre, hvad der skulle gøres. For hende er det vigtigt at understrege, at ledelsesrollen netop er en rolle - man er ikke en superhelt. 

Hvordan kunne Peter Brixtofte, et af tidens største politiske talenter, der var dygtig til at gøre liberal politik jordnær, tabe til den relativt ukendt tidligere VU-formand Lars Løkke Rasmussen ved Venstres næstformandsvalg i 1999? Han var ikke opmærksom på, hvor vigtig de jyske venstre-relationer var - og det var Lars Løkke Rasmussen. 

Det kan overføres til organisationer - du er nødt til at have opbygget gode relationer til dine stakeholders, før du kan komme med dit budskab eller bede om støtte til fx en magtkamp. 

Den tid, hvor det var nok bare at overholde loven for at sikre god virksomhedsdrift er forbi – i dag er det afgørende, at vores etiske kompas er på plads både som leder og som virksomhed.

Direktør i We Love People Christina Blak rådgiver virksomheder om, hvordan de sikrer, at etikken og forretningen hænger sammen, og her opstår der ofte en række dilemmaer, hvor kompasset kommer på prøve.

CEO i FutureTalent Caroline Hart Sehested,  der rådgiver virksomheder om fremtidens talentudvikling, fortæller bl.a. om de tre arbejdstrends, du ikke kan vende ryggen til –  værdier, trivsel og fleksibilitet.

Hvis din organisation skal stå godt i fremtiden, handler det ikke kun om at tiltrække talenter, men i høj grad om at udvikle de talenter, man har, så de kan være i  forandringerne  og har lyst til at blive. Din vigtigste rolle som leder bliver at sikre, at medarbejderne trives. Du skal udskifte excellark med facilitering – og have langt mere fokus på SOS – sid ned og snak. 

Selvom du og kollegerne virker trygge, og der er god stemning på mødet, er der en risiko  for, at nogle ikke har det sådan - det kendetegnes sædvanligvis ved tavshed. Du kan som leder ændre tavshed til psykologisk tryghed ved selv at blive bevidst om din magt og din bias. 

Psykologisk tryghed handler i bund og grund om, at vi alle bliver bedre, hvis vi kan lære at dele vores fejl og lære af dem - så andre ikke behøver at begå samme fejl.

Hvordan kan man skabe forandringer, når det hele forandrer sig konstant? Her kommer planlægningens paradoks ind - på trods af, at konstante forandringer er nødvendige, skal vi trække vejret, tænke os om og huske, at medarbejderne også skal have tid til at vænne sig til forandringerne - ellers kan foranringerne blive parkeret i nederste skuffe. 

Ifølge  Anne Villemoes er kriser dejlige - de er skræmmende, men der lærer vi mest. Vi er villige til at se på, om det, vi gjorde i går, var det rigtige, eller om vi skal gøre noget på en anden måde. 

Hver gang der er en krise, ændres den systemiske struktur i en virksomhed. En rigtig røvfuld får virksomheden til at stoppe op og tænke, kunne det ikke være fedt ikke at prøve det igen?

Der er stort udbytte ved at indføre mødefri dage i organisationen. Du får tid til fordybelse - tid til at arbejde koncentreret med en arbejdsopgave, og du bliver skarpere til at analysere og laver færre fejl, hvis du ikke hele tiden bliver afbrudt. Du får tid til at restituere, hvis der er pauser fra mødestrømmen, og ikke mindst - du får tid til at være til stede også til den uformelle kommunikation i organisationen. Det hjælper ikke, at din dør altid er åben, hvis du ikke er der. 

I en effektiv organisation er ledere dygtige til at lede opad. Men en leder bør lade medarbejdere gøre det samme, mener karrierecoach og forfatter til bogen ’Gi' dig selv en god chef’, Marianne Bækbøl. 
Hun understreger, at mellemlederen er guld for toplederen - men medarbejderne er også guld for mellem-lederen. Så hvis du skal spille din chef bedre, skal du også lade dine medarbejdere spille dig bedre.